近年來，中國經濟的騰飛，帶動了國內工程機械制造產業跨越式的發展。特別是以三一集團為代表的中國工程機械制造企業開始逐漸走進我們普通大眾的視線。三一集團，從民營企業迅速發展為國內最具競爭力的工程機械巨頭；從收購德國企業普茨邁茨特一夜之間躍居全球最大混凝土裝備制造企業之一；從兩年挖掘機銷量蟬聯“全國銷量第一”到成為工程機械行業唯一一家三次獲得國家至高獎項的企業。2013年被英國雜志《經濟學人》（TheEconomist）稱挖掘機全面超越日韓競爭對手。同時被指出，從2011年開始，三一挖掘機始終保持中國市場占有率第一，并帶領國產挖掘機整體突圍，極大地提振了中國裝備制造業發展的信心。
2014年1月5日，2013年“中國杰出質量人”推選活動揭曉慶典在北京釣魚臺國賓館舉行。在慶典上，本網記者有幸采訪到了三一集團副總裁蔣之春先生。面對三一這樣一個極具發展潛力的中國企業，我們充滿了好奇，在與蔣總座談期間，我們注意到他曾多次談到“質量”一詞。關于如何看待產品質量問題，蔣總表示：“三一一直以來將質量作為企業發展的生存之本。”
“為了產品質量得到全面保障，三一開始穩步推進本土的生產管理體系——SPS管理體系。而這一體系源于日本GPS管理體系，也就是豐田目前使用的GPS管理體系。三一SPS體系是在借鑒日本GPS管理體系的基礎上，結合國內具體情況，提出的。與豐田模式不同的是三一的生產模式除了采用了豐田模式中的自動化、準時化管理模式外還特別加入了全天質量管理體系。”蔣總說。
盡管中國裝備制造產業正在經歷著快速崛起，然而三一清醒的認識到本土制造自身的不足和與歐美日等發達國家的巨大差距。曾經在小松工作十年之久，對日企有著深入了解的蔣總向慧聰工程機械網記者講述：“我曾到訪過日本數百個工廠，包括川崎重工、三菱重工等日本的裝備制造企業，他們現在都在采用這個模式，GPS管理系統的目的是消除7個浪費。而對于我們而言，不但要消除浪費，降低成本，提高效率更重要的是要提升產品質量。因此我們需要創建一套成熟的生產管理體系。在推廣應用SPS管理系統過程中，由于國內目前尚不存在成熟且完善的管理體系標準，三一sps管理體系的推進需要一個相對漫長的過程，我們不能急功近利，而是需要全體三一人從點滴做起，扎扎實實打基礎。”
三一銷量第一背后的秘密
很多人都很好奇在國內工程機械市場形勢一度低迷的前提下，三一挖掘機板塊竟然兩年蟬聯“全國銷量第一”，原因何在？蔣總告訴慧聰工程機械網記者：“中國裝備制造企業在經歷了十年的高速發展后突然遭遇滑鐵盧，不足為奇。我們還是拿國外發達國家為例，這種情況在日本，早在二三十年前就已經出現過了，因此發達國家產業發展歷程中的昨天就是我們的今天。如今的日本正經歷著長達二十年之久的蕭條景象，曾經的日本和之前的我們一樣經歷了高速發展時期，全球幾乎50%的工程機械產品都來源于日本。產業發展在經歷了急劇膨脹后，就在80年代末突然出現下滑。因此我們清醒的看到中國工程機械制造產業經歷這樣的發展歷程是必然的。我們預期中國工程機械市場的低迷很可能將繼續延續，而這一問題，我們早在幾年前就有所警覺的，因此我們那時就已經開始制定了預防措施。”
蔣總說：“我們一直都在采用ECC系統，我們可以通過該系統獲取用戶使用三一挖掘機的有效勞動時間，而有效勞動時間越長意味著某一種機型的市場銷量越被看好。與此同時，我們擁有完整的數據和成熟的分析方法。可以通過系統獲得挖掘機在市場的分布情況，分布數量等一系列詳細資料，了解各種機型的市場表現，洞察哪種機型產品更迎合市場需求。”
三一的“現計劃”管理方式
在談及普茨邁斯特并購文化融合問題時，蔣總向記者透露：企業文化融合其實不存在問題。我們采用國際上比較成熟的跨國企業管理方式，針對海外子公司采用“現地劃”管理方式（日本人的叫法）。因為要想快速進入并了解一個國家的本土文化，最有效的方式就是征用本土員工，從而有效避免文化差異造成的誤判。比如說國土狹窄的日本，小型車比較暢銷，就連歐美也比較推崇小型車，但是在中國加長款的汽車反而比較受寵，這就是遵循當地文化。我們收購的德國企業普茨邁斯特，也是遵循本土化，今年普茨邁斯特的經濟效益表現良好，充分說明我們的操作方式是正確的。”
在經歷一次次巨大變革與挑戰之后，我們看到三一在快速的自我蛻變。光環籠罩下的三一人并沒有忘記生存之本，他們埋頭苦干，他們不斷進取，他們永不服輸只為堅守質量為本的諾言。三一為同行者樹立了行業典范，也在為自己鑄就著三一夢，中國夢。
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