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至此，建機院改制完成，管理層持股30%，財務投資者持股8%。
2009年，建機院注銷，建機院的各股東直接持有中聯重科股份，截至2012年底，湖南省國資委仍是中聯重科的第一大股東，持股16.19%，中聯管理層的兩個持股公司合盛科技和一方科技分別持股5.02%和2.12%。
如果中聯的大股東建機院沒有成功改制的話，那它真可能會成為另一個徐工。今天工程機械行業的格局很可能就是三一獨霸。我們始終認為，在高度競爭的行業里，拼的主要就是人才。無論國企民企，如果不能提供接近市場價格的管理層待遇，那最終會流失人才，最終在競爭中失敗。
五、2005—2007年：三一的黃金年代
現在，我們來看它們2003年—2013年的商戰史。探討它們在各個不同階段的成功之道與博弈之術。
2003年到2004年，整個經濟處于宏觀調控期,工程機械行業也相對低迷。三一、中聯、徐工這幾家企業都在積累力量。一手是資本，一手是產業。在資本上，2003年三一上市，徐工、中聯也相繼啟動改制。在產業上，積極儲備挖掘機、起重機等新產品。
2005年是一個關鍵轉折點。這一年，工程機械行業開始復蘇，從這一年開始，三一重工取得了爆發式的增長，成了2005年-2007年這三年最大的贏家。無論是收入還是利潤增幅，都遠超同行。這只是上市公司三一重工的數據。至2007年，三一重工的挖掘機業務和煤機業務已經轉到集團公司，蓬勃發展。整個三一集團的發展速度更快。
在此階段，三一的表現卓越，天時、地利、人和三者齊聚。天時，是2005年-2007年,房價快速上漲,帶動固定資產投資大幅增加. 工程機械行業高度景氣。地利，是三一的產品保持了高毛利率,進而能夠支撐比對手高出一倍的銷售費用率，銷售攻擊力強悍。人和，三一的高管團隊優勢同時坐擁民企機制之利。與此同時，這個階段中聯和徐工都進入改制階段，相當一部分精力在應對改制相關的事務，難以有大的產業動作。對于國企來說,改制相當敏感,一招不慎重，可能位置不保。
天時無需多言。無論是中聯還是徐工，雖然增幅不同，在這三年里絕對值也在增加。讓我們先來看在這三年里三一得天獨厚的獨特優勢所在：：
這是三一永遠都很難再有的黃金時間窗口。在行業高度景氣之際，兩家主要競爭對手都是國企，都處于改制的敏感時期。我們以常識就可設身處地的去理解中聯合徐工當時的處境
在這樣的敏感期，少做比做錯要好太多。甚至可以極端的認為，這個時間段內的中聯和徐工，是用一只手在跟三一競爭，另一只手是在跟各種戰略投資者、國資委在博弈。
也在2005年-2007年這個階段，已經從上市公司三一重工轉到集團的三一重機、三一重裝也在快速發展。整個三一集團的發展真的是蒸蒸日上。
工程機械行業是一個重資產重資本投入的行業。我們從三家公司投資活動現金流出規模就可看出兩家國企對手的守勢。2003年-2007年，三一的投資規模基本在中聯和徐工的2-5倍。其中，2003年-2006年，中聯和徐工基本未有增長。2007年，中聯改制已經完成，終于開始發力，跟上三一的投資增速，但徐工還在原地踏步，以至于2007年三一重工的投資規模達到了徐工的14.11倍。
2005年-2007年，在行業高度景氣的背景下，三一重工毛利率大幅領先對手6—20個點，銷售費用率是對手的2-5倍，投資規模是對手的2-5倍，更兼民企機制靈活決策迅速之便，一舉成為中國工程機械行業的老大順理成章。如果不是中聯改制成功，最終引發了2008年以來的行業巨變，三一的繼續成功勢不可擋。
六、2008—2012：中聯反超
所謂博弈，從來不是獨角戲。在進入2007年以后，中聯開始發力。2006年下半年，中聯改制成功完成，中聯的管理層可以騰出雙手來全力逐鹿行業老大的位置。以十年的周期來看，很明顯的可以看到2007年起，中聯有一種掙脫束縛的感覺。再加上一點運氣，尤其是從2008年開始至今，中聯的幾大戰略動作一氣呵成簡直如有神助的感覺，最終掌握了競爭的主動權。
在2008年-2012年，中聯實現了反超。以2007年數據為基準，無論是收入還是利潤增速，中聯全面超過三一。2012年更是在收入規模上以480億超過了三一的468億。此時的三一還已經是整體上市（除在香港上市的三一重裝）。
首先是人和。2006年底，中聯大股東建機院完成改制。管理層通過持有建機院的股份而間接持有中聯重科的股份，責權利開始一致。如果不是有了這種大背景的轉換，很難想象，中聯重科能夠在接下來的幾年內大動作不斷并且順利實施。
其次是2008年收購意大利混泥土機械制造商CIFA。收購CIFA的意義極為深遠，極其重要,怎么評價收購CIFA的戰略意義都不為過。沒有收購CIFA的成功，中聯很難實現這種反超。今天很多人在討論收購CIFA的得失時還是在糾結CIFA本身的財務數據。對于中聯，CIFA本身盈利多一點少一點其實已經無關大局。CIFA收購成功不只是一城一地的得失，開始改變整個戰略大局。
真正重要的是，通過收購CIFA之后獲取的CIFA高端技術，在三一中聯商戰中最為關鍵一個指標開始出現變化。這就是毛利率。我們在之前分析過，高毛利率是三一最為重要的競爭優勢之一，但這個優勢已經被打破。
在收購CIFA之后的2009年起，中聯重科的毛利率穩步提升，2012年小幅超過三一重工，2013年更是超過一個點。這種毛利率的反超對于兩者的競爭格局的影響是極為關鍵的。
中聯收購的時機和運氣也非常之好。2008年，全球金融危機爆發，CIFA一下子陷入困境，整個行業看不清方向。但2009年起，中國推出四萬億投資，全球注入巨額流動性推動復蘇，過了那個時點，可能CIFA就不會再出售或者不再以當時的價格出售了。在行業景氣和預期明朗時，也注定會有一批產業餓狼瘋搶CIFA，不一定輪到中聯了。
CIFA的收購在當時是一個極其膽大的決策。隨著收購CIFA的完成，中聯的資產負債率大幅提升，在2008年和2009年達到了75%。這是一步險棋，如果2009年沒有出現四萬億帶來的工程機械行業的復蘇，如果2010年中聯重科增發和香港上市未能如期完成，如果整合和消化CIFA失敗，CIFA成為資金黑洞，那么中聯重科都將陷于資金鏈崩斷的險境。
高資產負債率僅僅持續了一年多。2010年，中聯重科A股增發和香港上市成功，帶來獲取180億現金。資產負債率又一下子回到56%的安全水平。
而對手們的運氣顯然沒這么好。無論三一還是徐工，香港上市都未成功。2010年，三一香港上市失敗，據媒體報道稱上市失敗是因為行賄門。2011年，三一再度啟動香港上市。但此時工程機械行業和資本市場都進入了蕭條，上市最佳的時間窗口過去，最終上市還是未能成功。2011年，徐工集團的香港上市也因為市況不佳而暫停。而在2010年-2012年，三一重工投資流出現金規模高達240億，加上香港上市失敗，對現金造成極大壓力。
所謂危機，對手的危就是自己的機。坐擁增發和香港上市帶來的現金優勢的中聯，面對現金壓力大的對手，2012年中聯重科在銷售上采用了較有進攻性的策略，如上述所分析的，2012年新增應收賬款規模占當期收入比達到了15%，高于三一的7%，終于成為2012年的行業老大。
七、2010年—2012年：三一大躍進
據我們上述分析，中聯重科在改制完成以后，自2007年起開始發力，在2008年之前，中聯重科的投資活動現金流出規模一直低于三一重工。但在2008年—2099年，中聯重科的投資力度迅猛加大。2008年投資規模51億，是三一的四倍，這主要是收購CIFA的緣故。2009年有所回落，但仍與三一重工接近，也與過去的投資力度形成鮮明反差。
有可能是被中聯的進攻姿態的刺激，也有可能是2009年四萬億投資后的高景氣度的鼓勵，在2010年-2012年，三一重工的投資活動現金流出規模迅猛增加，投資規模實現了大躍進。三年間的投資活動現金流出規模達到了240億，而中聯這一數字三年總和是70億。
中聯重科在2008年的突起，以及2010年-2012年三一遠超同行的投資力度。三一在2010年-2012年的投資力度可謂大躍進，大大超越了兩家對手。這勢必會對現金流造成極大的壓力。在三一原來的計劃中，2010年實現香港上市應該是填補大規模投資現金流出的重要步驟。但最終上市失敗。理解這一點，就可以理解為什么三一對香港上市失敗如此耿耿于懷，高管們多次稱之為有史以來最大的打擊。
其中，有約30億時用于對德國普茨邁斯特的收購。大部分應投向了產能的建設。但在高投入高投資之后，發現面臨的是2011年-2012年市場的迅速轉冷。至今未能復蘇。這對巨大的產能和現金流都造成了嚴重考驗。值得留意的是，2013年第一季度，中聯的投資規模歷史上第二次又超過了三一。
無從知道行業與三一的產能空置率是多少。但可以從企業的在職員工數量看出一絲端倪。對于制造業企業來說，員工數量與其產能規模應該呈高度正相關的關系。
我們不去探討兩家公司文化的差異。只討論從在職員工數來衡量兩家公司的擴張與收縮的力度。通過在職員工數可以看到,與三一2010年-2012大規模投資相匹配的是，在職員工數的迅速增加.2011年最高達到5.18萬人,但在2012年大幅減少到3.48萬人,約是2009年-2010年初的水平。有意思的是，中聯的員工數增長曲線平緩的多,2012年員工數還增加了2874人。
八、2013：危險的開局
玩法變了。
對于整個工程機械行業來說，2013年是一個危險的開局，標志著一個新時代的到來。在過去的十年中，行業調整的周期通常只有一至兩年。無論是2003年-2004年的宏觀調控，還是2008年-2009年的全球經濟危機，企業只要扛過去又是春天。誰在行業蕭條時投資力度越大，在隨后的復蘇后回報也越大。
但現在，大氣候變了，玩法變了。對于工程機械行業來說，2011年-2012年已經持續兩年的蕭條，2013至今未見有復蘇的跡象。傳說中的城鎮化拉動至今未有實質性動作。一旦行業的蕭條持續，對于現金儲備低、投資力度過大的企業來說，將是嚴峻的考驗。
2011年之前，該數據一般在10%之下。但在2011年-2012年大幅提升，2013年第一季度中聯徐工更是突破30%，而三一高達67%。這說明2013年的行業競爭激烈達到了歷史最殘酷的程度。正在爆發的輿論戰、不正當競爭等等只是這種競爭的一個縮影。這幾家行業巨頭的處境尚且如此，行業的中小型公司更是艱難。如果行業不盡快復蘇，可以預見的是，行業進入了深度的洗牌期。
這三家巨頭在2013年這個開局，采取了完全不同的策略。中聯和徐工明顯采取了收縮戰略，采取了守勢，偏重控制現金流出。三一大幅拉開了與中聯和徐工的距離。2013年第一季度銷售達到了123.3億，與中聯徐工的總和125億僅有一步之遙。三一重歸銷售老大地位，但付出的代價是新增了75億的應收賬款。
重回行業老大地位的三一的處境比較尷尬。如果二、三季度要繼續保持以大幅增加應收賬款的方式來刺激銷售，那現金流勢必更加緊張；如果二、三季度大幅調整，收緊應收賬款，那么二、三季度的環比銷售收入增長速度可能會出現大幅回落。
今天，大氣候變了。拼投入拚產能的年代可能已經一去不返。
九、關于行業的猜想
1、 今天發生著的各種八卦的輿論戰、營銷戰等等，只是經濟大環境改變后，工程機械行業生態嚴重惡化后的表象。
2、 過去是通過增長的增量來賺錢，今天是來搶存量，就是直接從對手碗里搶食，競爭勢必會更激烈。
3、 過去，靠的是增長紅利，比誰更敢投錢更膽大；今天開始，比的是誰更精細化管理更謹慎；
4、 如果行業不盡快出現復蘇的話，工程機械公司的利潤會被進一步壓縮，會有虧損的大公司出現。
5、 冬天來了，現金為王。現在比什么都要重要。消耗現金的增長不再可取。
6、 坐擁龐大的產能，巨頭們的國際化、多元化進程會加速。
7、 徐工必須改制，實現管理層激勵，否則它與對手的差距會進一步拉大
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